電商和互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，外貿(mào)和投資不再成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心拉動(dòng)力后，傳統(tǒng)服飾行業(yè)在過(guò)去的十年時(shí)間里，經(jīng)歷了從天堂到人間的境遇。庫(kù)存、關(guān)店、清貨、轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵詞成為傳統(tǒng)服飾行業(yè)的主流現(xiàn)象級(jí)標(biāo)簽。在過(guò)去五年間，不論是互聯(lián)網(wǎng)的凡客、傳統(tǒng)服飾品牌李寧都還未能走出服裝模式的困境。與此相反，以ZARA、H&M為代表的快時(shí)尚品牌的大店鋪零售模式卻保持了快速增長(zhǎng);還有韓都衣舍為代表的互聯(lián)網(wǎng)新品牌，呈現(xiàn)出革命“維新派”的新趨勢(shì)。本文深挖傳統(tǒng)服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)與機(jī)會(huì)，解密二十多年來(lái)集結(jié)在“網(wǎng)、端、云”三大模式特性與跨界之戰(zhàn)，即本質(zhì)上揭示中國(guó)傳統(tǒng)服飾行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)間的“江湖恩怨”。

　　傳統(tǒng)服飾行業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛與機(jī)會(huì)——市場(chǎng)三大變局，大風(fēng)起

　　1、市場(chǎng)消費(fèi)需求

　　從同質(zhì)化品牌市場(chǎng)，走向精準(zhǔn)碎片化市場(chǎng)。各個(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)增速下滑，品類與人群出現(xiàn)快速裂變，70、80后人群進(jìn)入家庭生活主要節(jié)奏，服裝消費(fèi)走向精細(xì)化和升級(jí)化，90后人群成為未來(lái)消費(fèi)主力軍，但是新市場(chǎng)的特征和人群需求尚未被滿足。

　　2、渠道業(yè)態(tài)演變

　　線下渠道受到傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)下滑的影響，電商、微商、海淘代購(gòu)等新興購(gòu)物方式的影響，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)持續(xù)下滑;線上B2C的平臺(tái)業(yè)績(jī)趨于平穩(wěn)。微商快速興起，但受制于移動(dòng)購(gòu)物方式的碎片化和商品展示方式的差異化，對(duì)于服裝品類的拉動(dòng)無(wú)力。傳統(tǒng)品牌生意增長(zhǎng)的方式從對(duì)開(kāi)店加盟數(shù)量的增長(zhǎng)依賴，轉(zhuǎn)向了對(duì)店面與產(chǎn)品零售能力的要求，而店效的增長(zhǎng)受制于產(chǎn)品采買(mǎi)和全渠道O2O營(yíng)銷能力。

　　3、品牌供需矛盾

　　整體服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能大于需求，工廠和品牌紛紛退出市場(chǎng)，庫(kù)存過(guò)剩，新貨上新比例下降，企業(yè)現(xiàn)金流和盈利能力持續(xù)下降，品牌從追求品牌規(guī)模的OEM輕資產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)向關(guān)注零售和人群的精益一體化模式。

　　代表性品牌服飾的特性與差異——三類商業(yè)模式，道不同

　　在中國(guó)傳統(tǒng)服飾行業(yè)的快速發(fā)展的二十多年里，我們把各種服飾品牌分類整理，可以把他們歸結(jié)為“網(wǎng)、端、云”三大類別：

　　1、網(wǎng)模式

　　關(guān)鍵詞：存貨、打折、虧損。

　　以中國(guó)的本土品牌為代表，李寧、七匹狼、雅戈?duì)?、GXG等，核心商業(yè)模式是以品類調(diào)性切割市場(chǎng)，專注某一細(xì)分市場(chǎng)或細(xì)分品類，采取品牌轟炸式的推廣方式，塑造品牌影響力;供應(yīng)鏈模式上大都采取期貨制模式，生產(chǎn)環(huán)節(jié)OEM或自有工廠;渠道策略方面，采取品牌自營(yíng)+經(jīng)銷商加盟的模式，一般有上千家店鋪，但店鋪面積不大，以中小面積為主。

　　2、端模式

　　關(guān)鍵詞：快時(shí)尚、大店、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)。

　　以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、JACK&JONES的快時(shí)尚模式為代表，核心商業(yè)模式是全球市場(chǎng)產(chǎn)品企劃，按照區(qū)域采買(mǎi)選貨，貨品SKU數(shù)量海量，不聚焦品類和細(xì)分人群;采取終端的自營(yíng)的零售大店鋪，側(cè)重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，及時(shí)反饋產(chǎn)品缺貨和產(chǎn)品快速上新，快速售罄的快反模式。店鋪面積較大，在數(shù)千平米以上。

　　3、云模式

　　關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)、多品牌、維新派。

　　以韓都衣舍的互聯(lián)網(wǎng)淘品牌為代表，核心商業(yè)模式是高端嵌入互聯(lián)網(wǎng)流量、搜索規(guī)則，洞悉不同人群的消費(fèi)特征，通過(guò)數(shù)據(jù)化推廣和運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)ZARA的買(mǎi)手制，快速孵化出不同的品牌;供應(yīng)鏈模式方面，按照互聯(lián)網(wǎng)的推廣規(guī)則，徹底改造傳統(tǒng)的服裝期貨大規(guī)模生產(chǎn)模式。

　　傳統(tǒng)服飾行業(yè)的“三重天”——網(wǎng)、端、云跨界之戰(zhàn)，命各異

　　1、網(wǎng)模式：走下神壇的傳統(tǒng)企業(yè)

　　曾幾何時(shí)，以服裝品牌運(yùn)營(yíng)+經(jīng)銷商加盟的渠道連鎖模式是很多企業(yè)快速融資上市的葵花寶典。之所以稱其為葵花寶典，是因?yàn)檫@種模式的副作用太大，以至于證監(jiān)會(huì)在有一年緊急砍掉了很多服裝連鎖加盟上市的企業(yè)IPO，原因是實(shí)際承諾的業(yè)績(jī)因?yàn)楫a(chǎn)品力和渠道零售能力的缺失，很多企業(yè)無(wú)法達(dá)到資本市場(chǎng)的要求。

　　在經(jīng)歷了快速的渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)后，2008年大部分網(wǎng)模式的品牌企業(yè)陷入了庫(kù)存積壓和零售折扣下降的困境，業(yè)績(jī)持續(xù)低迷不振。加上2008年以后，電子商務(wù)快速發(fā)展，網(wǎng)模式的企業(yè)面臨著要不要做做電商的苦惱，做電商線下線上沖突，左右互搏;不做電商，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手線上增長(zhǎng)迅速，有極強(qiáng)的危機(jī)感。所以，傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)想出了兩招，第一、線上特供產(chǎn)品到獨(dú)立貨品規(guī)劃;第二、針對(duì)線上推出獨(dú)立的電商品牌。這兩招今天看起來(lái)都是失敗的。獨(dú)立特供貨品和規(guī)劃可以暫時(shí)規(guī)避產(chǎn)品的沖突問(wèn)題，但是帶來(lái)的是兩盤(pán)貨品的開(kāi)發(fā)成本和庫(kù)存成本的上升。獨(dú)立的電商品牌在母體不振的形式下，并未達(dá)到期望，這里除了愛(ài)慕的心愛(ài)品牌獨(dú)立自負(fù)盈虧，其他的品牌的電商子品牌大都退出了市場(chǎng)。

　　電商化浪潮結(jié)束后，為了尋求新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，傳統(tǒng)網(wǎng)企業(yè)使出了兩大招：第一、全品類擴(kuò)充跨界。男裝進(jìn)入女裝市場(chǎng)，女裝進(jìn)入男裝市場(chǎng)，男女裝品牌全力殺入童裝市場(chǎng)。這也導(dǎo)致了剛剛進(jìn)入快速增長(zhǎng)的童裝市場(chǎng)，跑步進(jìn)入成熟市場(chǎng)，價(jià)格和渠道布局結(jié)束。第二、改造傳統(tǒng)門(mén)店的O2O計(jì)劃。針對(duì)線下門(mén)店客流下降，業(yè)績(jī)?cè)鏊倬徛膯?wèn)題，傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)思考出要用新的門(mén)店體驗(yàn)技術(shù)+微信營(yíng)銷等手段，以達(dá)到增強(qiáng)獲客、消費(fèi)者信息采集和會(huì)員營(yíng)銷體系優(yōu)化的戰(zhàn)略目的。市場(chǎng)上也研發(fā)出了基于門(mén)店的SCRM系統(tǒng)，幫助傳統(tǒng)企業(yè)更好的管理好自己的會(huì)員和營(yíng)銷。

　　這一O2O的浪潮改造實(shí)施的效果尚不明顯，屬于零售精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的手段，但預(yù)估沒(méi)有辦法在根本上改變傳統(tǒng)網(wǎng)模式企業(yè)的大盤(pán)。

　　2、端模式：外資沖擊打劫中國(guó)市場(chǎng)

　　ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等外資快時(shí)尚品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間其實(shí)很短，外資快時(shí)尚的市場(chǎng)進(jìn)入階段恰逢中國(guó)傳統(tǒng)的本土品牌業(yè)績(jī)?cè)庥鲈鲩L(zhǎng)瓶頸。所以，外資快時(shí)尚品牌與中國(guó)商場(chǎng)的談判是極為苛刻的，迫于吸引客流的考慮，很多中國(guó)商場(chǎng)被迫接受了很不平等的條約。而外資的快時(shí)尚品牌對(duì)于商圈的吸引客流作用確實(shí)非常明顯，產(chǎn)品價(jià)格有相對(duì)高性價(jià)比，上新速度夠快，這個(gè)拉起了一場(chǎng)平民的時(shí)尚風(fēng)潮。其在產(chǎn)品和設(shè)計(jì)方面不斷的變革更新，也突破了原有中國(guó)本土品牌要依靠廣告和電視等手段拉升品牌知名度的營(yíng)銷手段，零售型的快時(shí)尚品牌在營(yíng)銷市場(chǎng)費(fèi)用的投入極為吝嗇。門(mén)店即廣告的推廣，也突出了大的端模式的核心。在門(mén)店的零售和數(shù)據(jù)管理方面，快時(shí)尚的店長(zhǎng)和門(mén)店數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，也支持門(mén)店做快速的補(bǔ)貨、調(diào)貨和活動(dòng)，保證門(mén)店貨品的高售罄率和店效增長(zhǎng)。

　　當(dāng)然快時(shí)尚的重要王牌打法是其產(chǎn)品的快時(shí)尚上新，這背后是強(qiáng)大的全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈體系的支持，據(jù)傳ZARA的西班牙基地工廠之間的有地下通道直接運(yùn)輸和配送，這也是快時(shí)尚快速的一個(gè)符號(hào)。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)和電商環(huán)境，外資快時(shí)尚品牌也比較糾結(jié)、經(jīng)歷了一個(gè)嘗試、快速開(kāi)店的階段，以ZARA為例，在中國(guó)的店鋪突破了151多家店，INDITEX的旗下多品牌都進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng);對(duì)于JACK&JONES這一類的快時(shí)尚，很早就和天貓戰(zhàn)略合作，核心品牌一直是天貓男女裝的Top;但ZARA的電商因?yàn)榫€下的快速增長(zhǎng)以及快時(shí)尚的供應(yīng)鏈模式與線上的營(yíng)銷規(guī)則的沖突，所以，ZARA的電商一直不溫不火。當(dāng)然，也有Forever21這樣，借助電商和天貓快速進(jìn)入和占據(jù)了一定中國(guó)市場(chǎng)的快時(shí)尚女裝品牌，后來(lái)的ASOS等越來(lái)越多的國(guó)際品牌選擇電商作為進(jìn)入中國(guó)的重要手段。

　　外資快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)了重要的市場(chǎng)份額和地位，未來(lái)，中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)會(huì)給這些快時(shí)尚品牌帶來(lái)極強(qiáng)的沖擊。

　　3、云模式：互聯(lián)網(wǎng)逆襲傳統(tǒng)的創(chuàng)新

　　對(duì)于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)淘品牌們，他們真正成長(zhǎng)的時(shí)間更短，不到五年時(shí)間。在五年時(shí)間里，借助電商互聯(lián)網(wǎng)的紅利，很多淘品牌也從屌絲走上天堂。借助于淘品牌對(duì)于流量生態(tài)和游戲規(guī)則的熟悉和超強(qiáng)的推廣執(zhí)行能力，淘品牌在線上的平臺(tái)之爭(zhēng)中，始終占據(jù)著先發(fā)的優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)天貓的雙十一服裝會(huì)場(chǎng)中，有近30%的淘品牌。但是，畢竟淘品牌成長(zhǎng)時(shí)間有限，其在服裝設(shè)計(jì)和版型、品質(zhì)的理解上加之積淀太弱，無(wú)法與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相比。天貓的平臺(tái)也深知此問(wèn)題，一方面很依賴淘品牌無(wú)縫的緊密配合，切割現(xiàn)有的市場(chǎng);另一方面，又不得不出臺(tái)打擊各種不利于賣(mài)家和淘品牌的平臺(tái)規(guī)則。每一次新的平臺(tái)規(guī)則，天貓都在革命一批淘品牌和買(mǎi)家。伴隨著傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于電商重視程度的提高，天貓進(jìn)一步加大了對(duì)于傳統(tǒng)品牌的支持力度，扶持天貓TP和傳統(tǒng)品牌。

　　在這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)和流量之爭(zhēng)中，大部分淘品牌死在了路上，加上淘品牌企業(yè)創(chuàng)立時(shí)間短，很多在管理和融資、產(chǎn)品等復(fù)合能力上，遇到了各種問(wèn)題，曾經(jīng)淘寶還要成立專門(mén)針對(duì)賣(mài)家和淘品牌的咨詢部門(mén)。在活下來(lái)的淘品牌中，多品牌擴(kuò)張成功的，只有韓都衣舍一家，大部分還是留在了原地。也有希望進(jìn)軍地面門(mén)店的嘗試，但因?yàn)榛虿环?，失敗退出。最近韓都衣舍的趙總發(fā)布了“維新派”的聲音，向傳統(tǒng)宣戰(zhàn)。

　　但是，淘品牌的云端模式核心的難點(diǎn)在于要把設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理這些環(huán)節(jié)和互聯(lián)網(wǎng)更好的融合起來(lái)，大部分淘品牌僅僅做到了一部分，所以，互聯(lián)網(wǎng)的服裝品牌也是服裝行業(yè)的少數(shù)派。因?yàn)樘y，戰(zhàn)術(shù)要求太高，控盤(pán)要求太高。

　　傳統(tǒng)服飾行業(yè)的未來(lái)——迎面重塑，回歸本質(zhì)

　　服裝，這個(gè)中國(guó)曾經(jīng)輝煌的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如今進(jìn)入到了極其艱難的產(chǎn)業(yè)模式重塑期。商業(yè)的本質(zhì)就是這樣，否極泰來(lái)，任何商業(yè)都不可能無(wú)限制的極速增長(zhǎng)，這只是資本貪婪的本性對(duì)于商業(yè)的透支行為。所以，回歸到服裝行業(yè)的本質(zhì)上，我們要做的是服務(wù)好每個(gè)產(chǎn)品。

　　1、小眾創(chuàng)新，關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品，只有產(chǎn)品能打動(dòng)人。

　　未來(lái)的服裝走向會(huì)是趨向于個(gè)性化定制的，首先是品牌的個(gè)性化定制。

　　2、大數(shù)據(jù)改造渠道，CRM、會(huì)員營(yíng)銷。

　　會(huì)員管理是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹暗臅?huì)員管理幾乎為零。

　　3、零售能力持續(xù)提升，精益零售，提升渠道管理效率。

　　數(shù)據(jù)和零售的效率是服裝企業(yè)野蠻生長(zhǎng)后的，精細(xì)化管理的核心。

　　4、碎片化的渠道和KOL營(yíng)銷方式的嘗試和應(yīng)用。

　　服裝企業(yè)的渠道正在碎片化，有效地利用好碎片化的渠道資源和KOL推廣，也是服裝企業(yè)的機(jī)會(huì)。