2014年，快速擴張的歐莎陷入業(yè)績停止增長的窘境，經(jīng)過一年“刮骨療毒”式的內部調整，加上從其它淘品牌取經(jīng)而來的經(jīng)驗，這個已經(jīng)十周歲的淘品牌想要引領行業(yè)，重現(xiàn)當年的輝煌。
這是一個曾被奉若奇跡的品牌：從2008年開始，它連續(xù)四年獲得天貓女裝銷售冠軍，不僅在互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌中遙遙領先，也超越了當時一系列剛剛觸網(wǎng)的線下傳統(tǒng)品牌。
對熟悉那段歷史的電商人來說，應該很容易想到這個品牌——歐莎。
用創(chuàng)始人周勇的話來說，當時的歐莎忙于對外交流卻疏于自身業(yè)務的發(fā)展，“每周都要接待四五波來參觀的同行。”不過，他并不后悔，因為這也為他帶來了寶貴的經(jīng)驗和資源。
經(jīng)歷快速擴張后，歐莎一度陷入業(yè)績停止增長的窘境，而在一系列的內部調整后，周勇仍滿懷信心，希望能憑借優(yōu)質的產(chǎn)品重新引領行業(yè)。
這一次，歐莎能重現(xiàn)昔日輝煌么?
快速擴張中的迷茫
歐莎的總部坐落在深圳羅湖區(qū)蓮塘鵬基工業(yè)區(qū)的一棟廠房內，外墻斑駁，許多窗戶都生了銹，遠離鬧市區(qū)，讓這里顯得尤為安靜——看起來，歐莎并不像一個典型意義上的互聯(lián)網(wǎng)品牌，更像一個線下服飾品牌。
這暗合了周勇心目中歐莎應該有的樣子。2012年，歐莎的年銷售規(guī)模達到4.5億，擁有300萬的核心用戶。此后，歐莎不斷擴張，團隊人數(shù)迅速突破600人，所有部門都聚焦在銷售額的迅速提升和規(guī)模的繼續(xù)擴張，在頻繁的促銷中，歐莎迷失了方向，隨之而來的是銷售額增長陷入瓶頸，團隊分崩離析，還失去了一大批消費者。
周勇對《天下網(wǎng)商》坦言，2014年是團隊心理和銷售額上的雙重低谷，他認為導致歐莎增長乏力的問題首先是供應鏈。在和供應商的合作中，出現(xiàn)了一些不規(guī)范的事件，“快速擴張后，產(chǎn)品品質的控制成為問題。”而品質正是歐莎引以為豪的核心競爭力，這對公司是一個重大的打擊。
另一重壓力來自線下品牌。2013開始，來自線下的傳統(tǒng)品牌們越來越重視線上運營，在經(jīng)歷了早期的發(fā)展之后，天貓、淘寶的運營手段已經(jīng)變的很成熟了，對線下品牌來說更加簡單和透明，很容易快速提升。相比之下，從互聯(lián)網(wǎng)起家的歐莎要去補足自身的短板：品牌建設、線下渠道、供應鏈、設計、研發(fā)等等，就需要更長的時間。
他對記者回憶起五年多前接受媒體采訪的情景：“經(jīng)常有人問我，為什么歐莎能連續(xù)四年做到第一?我當時說，因為競爭對手太弱，傳統(tǒng)品牌都沒有到線上來玩，但他們非要我說出歐莎的獨門秘技。事實證明，傳統(tǒng)品牌確實對淘品牌造成了一定的壓力。”
在周勇看來，歐莎的業(yè)績波動是必經(jīng)之路，但這并不意味著“淘品牌”會繼續(xù)衰落：“越來越多的淘品牌都有大量的創(chuàng)新，其中一定會有品牌殺出重圍，不是歐莎，也會是別的品牌。”
探路線下vs尋路海外
在快速擴張期，歐莎在渠道做了兩方面的嘗試：探路線下和尋路海外。
2011年6月，歐莎的首家線下實體店在深圳開張，此后又陸續(xù)開了四家店。當時的COO何治明曾在接受《天下網(wǎng)商》采訪時說，像歐莎這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌在消費者中辨識度并不強，為了更好地建設品牌，就需要實體店作為補充，另一方面也是拓展渠道，此后的三年間，歐莎都會在雙11期間進行線上線下聯(lián)動的促銷活動。
2014年，歐莎暫停了線下店，出身于韓國服飾品牌衣戀集團的劉興認為這是明智之舉，他認為線下店并不能真正解決淘品牌出路的問題，而在激烈的競爭中，如果歐莎再找不到一個好的著力點，可能一樣會遭遇新的困境。
速賣通是歐莎的另一個嘗試。自2014年初進軍海外以來，歐莎在平臺上的月均銷售額從5000元一路做到15-20萬人民幣的規(guī)模。作為早期進入海外的探索者，歐莎是將一些庫存外銷，受到了一批消費者的認可。
不過，即使是以歐美風女裝見長的歐莎，一樣也遇到了水土不服的問題。劉興坦言，在拓展海外市場上面臨的最大問題還是產(chǎn)品，每個國家的流行趨勢和風俗習慣不同，語言也是一道障礙，國際物流費用較高，流量紅利的下滑，一系列的因素都讓歐莎的海外生意顯得不那么順暢。
現(xiàn)在，歐莎重新將目光聚焦在它最如魚得水的電商市場。無論是社群營銷、明星代言還是時下大熱的IP合作，歐莎的腳步略顯遲緩，不過，團隊很快意識到了問題，正在盡力補上這一塊的短板。接下來，歐莎會在品牌建設方面持續(xù)投入資源。
重新聚焦產(chǎn)品
回顧2014年，當時的歐莎做了大量的促銷活動，公司開始不再專注于產(chǎn)品和客戶，這促使周勇和他的團隊開始反思。
由此，周勇做出了一個大膽的決定：2015年，暫停除了雙11之外的所有天貓促銷活動。他希望將團隊的注意力重新聚焦在產(chǎn)品上，在他看來，如果基礎沒有打好，促銷活動不僅不能幫助品牌擴大銷量，反而會掩蓋問題。
這無疑是一次“刮骨療毒”式的嘗試，周勇將其分為三個部分：人員調整、業(yè)務收縮和改善供應鏈。
第一步是調整過于臃腫的團隊，歐莎將物流、客服等非核心業(yè)務外包，重新聚焦供應鏈、設計、研發(fā)等核心業(yè)務，作為補充，歐莎還引入了大量線下傳統(tǒng)品牌的優(yōu)秀人才，無論是內部的人員構成、管理能力還是外部供應商，都在向傳統(tǒng)品牌靠近。
從品牌創(chuàng)立開始，周勇的妻子譚飛就擔任歐莎的設計總監(jiān)，但在這輪調整中，她不再負責產(chǎn)品設計，而是從更高的層次來觀察整個公司的業(yè)務鏈條。周勇認為，創(chuàng)始人自身固有的想法，未必能匹配品牌的發(fā)展，歐莎需要將設計交給更專業(yè)的人才。
他對記者分析說，“淘品牌”的創(chuàng)始人一開始都會親力親為，但在公司發(fā)展壯大之后，創(chuàng)始人要從在前線打仗的將軍，轉型為在后臺訓練團隊成長的元帥。如果創(chuàng)始人做不到轉型，品牌就會消亡，如果能完成，從將才變?yōu)閹洸牛蜁ζ髽I(yè)幫助更大。
周勇說，做電商企業(yè)，與同行之間的交流是一個很大的樂趣。韓都衣舍、茵曼、裂帛、七格格和歌瑞爾等“淘品牌”都與歐莎保持了密切的交流，裂帛創(chuàng)始人大風曾在接受《天下網(wǎng)商》采訪時說，是歐莎的周勇教會了諸如“現(xiàn)金流”這樣的名詞，讓她從一個設計師轉型為企業(yè)管理者。
現(xiàn)在，歐莎已經(jīng)將團隊人數(shù)從最高峰的600多人精簡到200人，銷售量與三年前持平，也就是說，每個人的平均產(chǎn)出都提升了兩三倍，這從側面證明了歐莎在企業(yè)內控方面的成效。
2015年底，現(xiàn)任運營總監(jiān)劉興來到歐莎，擺在他面前的是經(jīng)歷了一年調整的團隊。他對記者透露，由于故意延緩了天貓的業(yè)務，歐莎在天貓女裝中一度跌出一百名開外，不過，它最近又回到了35名左右，說明品牌仍具有一定的潛力。
他認為“停下來”對歐莎來說是一個明智的決策，守住了利潤和庫存，雖然在天貓排名有所下降，但這是所有“淘品牌”都必須要面對的，“我們分析了很多淘品牌銷售和利潤的構成，臃腫的品牌都會遇到問題，只不過是有些品牌暫時沒有感覺到而已。”
劉興說，歐莎今年的目標是回到淘品牌的TOP10，先要保證在激烈的競爭中存活下來，要抓大放小，在發(fā)展戰(zhàn)略上考慮將品牌落地，最終能充分滿足消費者的需求。
“極致供應鏈”計劃
韓都衣舍、茵曼和裂帛等淘品牌，都以風格見長，借此找到自己的核心用戶群，相比之下，生長在深圳的歐莎更接近歐美風，這里正是許多高端女裝供應鏈的集中地。
與這些平均售價在1000-3000元之間的女裝品牌共享供應鏈，通過與工廠的深度合作，歐莎在保持品質的基礎上將成本降低兩到三成，在這樣的背景下，歐莎能做到設計、品質、交期都優(yōu)于傳統(tǒng)品牌。在周勇看來，歐莎一直以來的優(yōu)勢并非價格低廉，而是注重研發(fā)和品控，產(chǎn)品質量相對穩(wěn)定。而未來淘品牌的競爭力是產(chǎn)品，而最大的短板在于供應鏈。
于是，一個名為“極致供應鏈”的計劃浮出水面，過去的供應鏈優(yōu)化有一個固有思維，就是速度、品質和成本互相對立，而歐莎要從系統(tǒng)的角度來做供應鏈優(yōu)化，通過標準化和前端計劃來實現(xiàn)三者的同步提升。
歐莎的供應鏈負責人薛小松坦言，好的供應鏈應該適合企業(yè)的運作，無論是流程還是利益分配，都需要匹配鏈條上的參與者。在發(fā)展上升期時，歐莎的資金比較充裕，就拿出一部分沉淀資金來準備面料，雖然會有一定的便利優(yōu)勢，卻會產(chǎn)生很多庫存。
2015年，歐莎將面輔料的采購分包給加工廠，也就是將這部分流程的管理下沉，大半年之后，新的問題產(chǎn)生了：由于面輔料的采購不可控，工廠的貨期無法控制，對歐莎來說就會形成新的風險。
“極致供應鏈”正是為此啟動的，薛小松介紹說，這個項目讓那些可以并行的程序并行，歐莎將準備面輔料的流程前移，通過在設計端的規(guī)劃，極大減少后期采購和監(jiān)測的時間成本，規(guī)劃時則會根據(jù)銷售預期來有意識地調整，控制庫存。
在生產(chǎn)端，歐莎希望能達到這樣的效果：訂單下達后，面輔料立即送到工廠，直接開工，這樣可以達到實際成本和品控上的優(yōu)化。此外，歐莎還會優(yōu)選面輔料供應商和加工廠，逐步淘汰不符合要求的企業(yè)，由此達到一個正向循環(huán)。
為配合“極致供應鏈”計劃，歐莎將原來的設計、商品、供應鏈等部門分拆成小組，一個款式的生產(chǎn)時間從40-50天縮短到25-30天，供貨時間縮短了40%-50%，薛小松預期能進一步將貨期縮短到10天左右，在此背后，并非縮減必要工序，而是通過讓工序并行來達成。
事實上，歐莎在早期學習了裂帛的集中管控模式，實現(xiàn)了快速的規(guī)模化，后來，歐莎希望能采取更靈活的模式，就開始采取韓都衣舍的小組制，真正“貼身考察”的則是七格格。
七格格的運營健康度在歐莎備受推崇，如今的歐莎尚未完全恢復元氣，而當年的學生變成了現(xiàn)在的老師。不過，這并未影響周勇的心態(tài)，“我覺得做服裝品牌是長跑”。他對記者感慨道，排名只是一時的榮譽，而專注做好產(chǎn)品才是長久之計，才能引領淘品牌重獲新生。
