就在昨天，安踏發(fā)布了2014年的業(yè)績報(bào)告，營業(yè)收入較去年增長22.5%，受此帶動(dòng)，股價(jià)連續(xù)兩天強(qiáng)勁上漲，累計(jì)達(dá)到14.92%。而在1月10，李寧雖然發(fā)布盈利預(yù)警，但是提到2014年下半年的業(yè)績同比增長率將達(dá)到20%，將會(huì)顯著高于上半年增速。看上去，兩大運(yùn)動(dòng)企業(yè)的正在脫離行業(yè)低谷期，而在這四年中，安踏超過李寧，坐上運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的頭把交椅，讓人關(guān)注的是，安踏能否持續(xù)的延續(xù)輝煌以及李寧能否重回巔峰。
1、 安踏的成功之道
2月11日，安踏發(fā)布業(yè)績報(bào)告，營業(yè)收入同比增加22.5%，凈利潤達(dá)到17億人民幣，創(chuàng)歷史新高。運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)前兩年歷經(jīng)去庫存的痛苦時(shí)期，如今安踏苦盡甘來，是庫存消化了？我們來看看數(shù)據(jù)。
安踏2013年的存貨周轉(zhuǎn)率隨較2013年有所下降，但扔保持近年來的高位，存貨總量也保持高位；而從表中數(shù)據(jù)來看，制成品占存貨總量較2013年還高出近6個(gè)百分點(diǎn)，庫存總量不僅在絕對(duì)值上大夫增加，而且相比比例也在上升，因此，此時(shí)談庫存去化明顯，是否言之過早？
安踏的業(yè)績的增長，得益于適宜的戰(zhàn)略。過去的一年中，安踏透過完善的零售導(dǎo)向策略，成功提升了經(jīng)銷商的競爭力、改善對(duì)市場變化的反應(yīng)速度和店鋪效益。安踏繼續(xù)強(qiáng)化零售導(dǎo)向思維及考核系統(tǒng)，要求經(jīng)銷商嚴(yán)格遵從公司的零售政策，共同收集顧客反饋的意見，開發(fā)深受市場歡迎的產(chǎn)品。安踏還與經(jīng)銷商共享市場信息及零售數(shù)據(jù)，并提供精準(zhǔn)的訂貨指引，鼓勵(lì)他們靈活地采取補(bǔ)單，讓店內(nèi)的庫存水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓，改善經(jīng)銷商的盈利能力并保持可持續(xù)發(fā)展能力。而李寧的戰(zhàn)略撤退也讓安踏得以占領(lǐng)這一市場。
此外，安踏采用扁平化的銷售管理，繼續(xù)優(yōu)化分銷架構(gòu)，以促進(jìn)與經(jīng)銷商的互動(dòng)。同時(shí)堅(jiān)持在全國性分銷網(wǎng)絡(luò)建立一致的店鋪形象，規(guī)范產(chǎn)品陳列設(shè)備和店內(nèi)宣傳物品。2014年年底，安踏店數(shù)目為7622家。
而優(yōu)化零售導(dǎo)向改善運(yùn)營商的盈利能力、專注的營銷策略、改善產(chǎn)品的性價(jià)比等等接地氣的措施正是安踏持續(xù)前進(jìn)的指路明燈，而最重要的一點(diǎn)在于，安踏目前并未將超越國際巨頭作為其戰(zhàn)略，持續(xù)專注的致力于大眾化的策略。這也證明了，來自人民群眾的擁護(hù)，才是生存的根基。
2、 李寧之殤
與安踏穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略形成鮮明對(duì)比的就是李寧了，李寧在最近幾年中，飽受風(fēng)雨，高管大量離職、大量關(guān)閉門店、轉(zhuǎn)型失敗等等都與李寧自身不清晰的戰(zhàn)略脫不了關(guān)系。
李寧的業(yè)績拐點(diǎn)在2010年，而恰在這一年，李寧開始構(gòu)思新戰(zhàn)略——品牌重塑和渠道整合。李寧一直以來的定位是耐克阿迪之后，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊，不得不說，這一戰(zhàn)略是極其成功的。耐克阿迪的價(jià)格讓其定位在偏高端市場，中低端市場，耐克阿迪難以企及，因此，李寧安踏也成功占領(lǐng)這一市場。但在成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)巨頭之后，李寧開始嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是不是扎實(shí)，轉(zhuǎn)型的環(huán)境是否良好？這些如今看來，都已經(jīng)給出了結(jié)論。
李寧的動(dòng)蕩可歸結(jié)于品牌定位不清晰，短期內(nèi)戰(zhàn)略變化非常大。一會(huì)兒要國際化，一會(huì)兒要時(shí)尚，一會(huì)兒要運(yùn)動(dòng)，變來變?nèi)ァ＿@么多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什么。而不清晰的戰(zhàn)略的背后，出現(xiàn)左右為難的局面也就不足為奇。急于挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯，但同時(shí)又無法放棄國內(nèi)中低端消費(fèi)群體提供的驅(qū)動(dòng)力。“吃著碗里的，看著鍋里的”，應(yīng)該是最形象的比喻了。
2010年6月底，李寧面對(duì)人民成本上升、原材料價(jià)格上漲等不利因素，開始嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且推出“Make the Change”的口號(hào)。但接踵而來的改變，卻是產(chǎn)品庫存積壓、渠道不暢等原因?qū)е碌挠唵蜗陆怠?br />
從提出要做中國最好的品牌，到喊出要在全球范圍內(nèi)挑戰(zhàn)耐克，再到回歸廉價(jià)路線，這一切都發(fā)生在3年之間。這3年，無疑是李寧正在迅速成長的關(guān)鍵時(shí)段，然而其搖擺不定的品牌戰(zhàn)略，讓其沒有形成自身連貫的品牌形象。從這一點(diǎn)講，李寧似乎離全球一線品牌還有很遠(yuǎn)的路要走。
3、 李寧重新出山能否重塑輝煌？
而能否重塑輝煌，討論起來較為復(fù)雜。李寧自己對(duì)于公司的反思有很多，市場飽和、盲目求大、壓貨太多、執(zhí)行力差、戰(zhàn)略方向不明、沒有利用好資源、危機(jī)公關(guān)意識(shí)不強(qiáng)、市場推廣莫名其妙、缺乏產(chǎn)品競爭力、專業(yè)性還有待提升、時(shí)尚度不夠等等，種種原因似乎看上去都是李寧之前的硬傷，但李寧做到這些就能重塑輝煌嗎？答案是肯定的。不過前提是要能做到上述所有，但是大家不覺得這些反思和小學(xué)生的檢討書沒什么區(qū)別嗎？大而全反思而讓人感覺反思得不夠有誠意。
其實(shí)李寧之后的策略總結(jié)起來就是毛主席的一句話——一切從實(shí)際出發(fā)。怎樣從實(shí)際出發(fā)？之前有消費(fèi)者之言：鞋子品牌質(zhì)量不過硬，還賣的貴，支撐不起來理所當(dāng)然。這話有點(diǎn)直白，翻譯成書面語言叫做性價(jià)比不高。
重塑輝煌的第一步在于，驅(qū)動(dòng)力的選擇。已經(jīng)到了崩潰邊緣的李寧相比也已經(jīng)暫時(shí)放棄了國際巨頭的夢(mèng)想，溫飽問題才是當(dāng)務(wù)之急，而驅(qū)動(dòng)力不得不再次選擇廣大人民群眾中來。而李寧雖然追求國際化的高端品牌戰(zhàn)略失敗，但其在中低端市場所擁有的品牌形象仍是其東山再起的助力，只要李寧能快速調(diào)整戰(zhàn)略，重新針對(duì)中低端市場，展開營銷，憑借其長期深入人心的品牌形象，未來幾年內(nèi)東山再起并非沒有可能。
李寧要想重塑輝煌，必然是要不斷的提高性價(jià)比，培養(yǎng)客戶的忠誠度，扎實(shí)打牢基礎(chǔ)，才有上行空間，而不是一年一提價(jià)，價(jià)格上與耐克阿迪看齊，而質(zhì)量卻進(jìn)步不大。安踏這些年的戰(zhàn)略就是圍繞消費(fèi)者，不斷的提高性價(jià)比，這也才有躋身國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌巨頭的故事。
實(shí)際上，這兩點(diǎn)并不沖突，也并不難做到，因?yàn)樵?jīng)李寧就是這樣做的，到如今，成功的邏輯也并沒有改變。李寧之前就曾經(jīng)輝煌過，成功的模式已經(jīng)存在，只是當(dāng)務(wù)之急更多的是要彌補(bǔ)資產(chǎn)減值帶來的損失，肅清戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗帶來的影響。運(yùn)動(dòng)裝備產(chǎn)業(yè)的變化并不如互聯(lián)網(wǎng)那么快，這也給了李寧以喘息之機(jī)，也就是說，時(shí)至今日，李寧仍能以以前熟悉的模式來獲得 成功。
而2015年1月10日，李寧已經(jīng)發(fā)出了盈利預(yù)警，提到2014年下半年的業(yè)績?cè)鏊龠h(yuǎn)高于上半年8%的增速，而李寧的重新出山，家族資金的強(qiáng)力支援都或多或少會(huì)讓李寧松一口氣。此外，Genesis Asset Managers, LLP也已經(jīng)耗資1.6億港幣增持李寧6297萬股。目前公司的股價(jià)已經(jīng)跌至3.01，而公司在重新找回中低端市場的驅(qū)動(dòng)力之后，即使是趕不上當(dāng)年的輝煌，但在未來幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)盈利，并非難以企及。
